Vielfalt als Marktvorteil

Auszug aus:

Bertelsmann-Stiftung / Synergie durch Vielfalt – Veranstaltungsreihe 2008
Bericht zum Fachworkshop, 13. Oktober 2008 in Wien

Faktor Vielfalt – Fahrkarte zum erfolgreichen Markteintritt?

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Zusammenfassung:

* Wissen um kulturelle Hintergründe der Kundinnen und Kunden macht erst das Zugehen auf die Zielgruppe möglich

* Vielfalt der Kundenstruktur und die Widerspiegelung in der Belegschaft des Unternehmens – eine gute Voraussetzung für interkulturelles und zielgruppenspezifisches Marketing

* Kundennähe als Dreh- und Angelpunkt im Interkulturellen Marketing

* Mitarbeiterzufriedenheit führt zu Kundenzufriedenheit

* Glaubwürdigkeit und Kundenorientierung: Zielgruppenspezifisches Marketing ist nur dann glaubwürdig, wenn sich Initiativen auch nach innen ins Unternehmen an die eigene Belegschaft richten (Betriebsvereinbarungen, Unternehmensleitbild etc.)

* Interne und externe Qualität müssen aus einem Guss sein, d.h. die Unternehmenskultur, Produkt und Marketing sind nicht zu trennen, Diversity Management und Interkulturelles Marketing fördern den Erfolg der Unternehmen.

* Supplier Diversity unterstützt die Glaubwürdigkeit („Was verlange ich von meinen LieferantInnen?“) und verdeutlicht, wie das Leitbild eines Unternehmens auch nach außen wirken kann

* Interkulturelle Sensibilisierung und Weiterbildung der MitarbeiterInnen sind wichtige Faktoren im interkulturellen Marketing

* Interkulturelles Marketing – die Globalisierung hat die nationalen Differenzen nicht zum Verschwinden gebracht. Auch wenn der äußere Lebensstil ähnlich erscheint, der innere Lebensstil ist in Europa doch unterschiedlich

* Ernsthaftigkeit in der Ansprache der Zielgruppe ist entscheidend für den Erfolg eines Produkts (Bildauswahl, „Sprache“)

* Unterstützung der Communities (Events, Sponsoring etc.) steigert die Glaubwürdigkeit der Unternehmen
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Mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur

Auszug aus: Newsletter Unternehmenskultur vom 24. November 2008, „Mitarbeiterorientierte Unternehmenspolitik“ (Hervorhebungen im Text von der Blog-Redaktion)

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Renaissance der Unternehmenskultur

Für Entwicklung und Erhalt einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur sind zahlreiche z.T. hochinterdependente Einflüsse zu berücksichtigen, von denen einige, besonders wichtige, sich der Steuerung durch materielle Anreize oder durch Vorgaben aus der Hierarchie entziehen. Mitarbeiterorientierung hängt zunächst einmal von materiellen Faktoren ab: der Sicherheit des Arbeitsplatzes, einem auskömmlichen Gehalt und den materiellen Arbeitsbedingungen. Folgt man der Zusammenfassung von O’Toole und Lawler (2006) und unseren eigenen Befunden (Badura et al. 2008), dann sind allerdings einige immaterielle Arbeits- und Organisationsbedingungen von besonderer Bedeutung, z.B. die Qualität der Führung, der Kultur, und der internen Vernetzung der einzelnen Organisationsmitglieder sowie Transparenz des Unternehmensgeschehens und Mitarbeiterbeteiligung. Strategien zur Verbesserung der Mitarbeiterorientierung eines Unternehmens sollten deshalb nicht nur am Einkommen, sondern auch an diesen zentralen Größen ansetzen, zumal sie nicht nur vermittelt über die Mitarbeiterbewertung sondern auch direkt, durch ihren Einfluss auf Unternehmensprozesse, auf den Unternehmenserfolg wirken.
Menschengerechte Kooperation, basierend auf Vertrauen, Wertschätzung, gemeinsamen Überzeugungen, Werten und Regeln, hängt im erheblichen Maße ab – das belegen unsere Ergebnisse recht eindeutig – von der Qualität der horizontalen und vertikalen Beziehungen unter den Organisationsmitgliedern. Die zentralen „Hebel“ dafür sind Förderung sozialer Kompetenz auf Seiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Förderung mitarbeiterorientierten Führungsverhaltens. Auf beiden Feldern bestehen gravierende Defizite. Die Globalisierung hat zur Konservierung überholter Managementansätze beigetragen. Das übermäßige Setzen auf Hierarchien und materielle Anreize gehört ebenso dazu wie die damit einhergehende Unterschätzung der Kultur als Führungsinstrument und der sozialen Kompetenz von Führungskräften und Teammitgliedern.
Menschen, die sozial inkompetent sind, einander misstrauen, oder von den Zielen ihres Tuns innerlich nicht überzeugt sind, können zwar zur Zusammenarbeit gezwungen werden – auf Dauer aber nur um den Preis suboptimaler Ergebnisse, hoher Kontroll- und Entscheidungskosten und auf Kosten ihres Wohlbefindens und ihrer Gesundheit.
Menschen sind rationale Problemlöser, zumindest ist das die seit der Aufklärung vorherrschende Überzeugung. Die Bedeutung von Emotionen, unbewussten Entscheidungen und biologischen Anlagen für das Verhalten wurden dadurch unterschätzt. Emotionen sind selten ein Thema in Organisationen, deshalb aber alles andere als unwichtig oder zu vernachlässigen. „Auch wenn Emotionen und Stimmungen aus unternehmerischer Sicht belanglos erscheinen mögen, haben sie reale Konsequenzen für die Arbeit“ (Golemann et. al. 2005, S.30). Positive Emotionen wie Stolz, Freude und Wir-Gefühl fördern Gesundheit und Arbeit. Negative Emotionen wie Angst, Wut oder Hilflosigkeit beeinträchtigen sie.
Eine – aus Sicht des Sozialkapitalansatzes unverzichtbare – Voraussetzung produktiver und gesundheitsförderlicher Kooperation ist das Vorhandensein gemeinsamer Überzeugungen, Werte und Regeln: einer gemeinsamen Kultur. Ihr kommt deshalb eine zentrale Bedeutung zu, weil sie auf umfassende Weise zugleich Denken, Fühlen, Motivation und dadurch auch Biologie und Verhalten beeinflusst, insbesondere dort, wo Steuerung über Hierarchien und/oder materielle Anreize versagt, z.B. bei der Vertrauensbildung, emotionalen Unternehmensbindung und intrinsischen Motivation.
Sozialkapital und Vertrauen hängen eng zusammen. Wo das Handeln der Vorgesetzten und der Kolleginnen und Kollegen als berechenbar, uneigennützig und problemgerecht erlebt wird, steigt das Vertrauen, nimmt die Unternehmensbindung zu. Vertrauen in komplexen sozialen Systemen hängt zudem von ihrer erlebten Transparenz und Beeinflussbarkeit ab. Abnehmende Berechenbarkeit, Transparenz und Beeinflussbarkeit fördern Angst, Wut und Hilflosigkeit – Gefühle die zur Ablehnung einer Organisation und zur inneren Kündigung bis hin zur Ausbeutung einer Organisation durch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führen können – und dies auf allen Ebenen.
Der Respekt vor Maßstäben der Fairness und Gerechtigkeit sind weitere grundlegende Elemente einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur. Diese Maßstäbe gelten als zentral für eine Zivilgesellschaft, ebenso wie der offene Umgang mit Konflikten. Jeder Verstoß gegen solche Maßstäbe wird von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern genauestens registriert und fördert die Kluft zwischen ihnen und der obersten Führung. Die Entwicklung gemeinsamer Überzeugungen, Werte und Regeln einer Organisation und der Respekt vor den grundlegenden Überzeugungen, Werten und Regeln der Organisationsumwelt sind wegen ihrer sinn- und bindungsstiftenden Funktion wesentlich für eine mitarbeiterorientierte Führung und die Wahrnehmung ihrer gesellschaftlichen Verantwortung. Eine Führung, die auf die Pflege einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur verzichtet und ihre gesellschaftliche Verantwortung missachtet, riskiert Imageeinbußen und den Verlust von Gesundheit und innerer Bindung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, riskiert damit die Wettbewerbsfähigkeit und auf Dauer auch das Überleben des eigenen Unternehmens.

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Familie und Arbeitswelt

aus:

UNK- Sonder-Newsletter am 18.11.2008 – „Unternehmen und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ (Bertelsmann-Stiftung) (Hervorhebungen im Text von der Blog-Redaktion)

Balance von Familie und Arbeitswelt

Familienfreundlichkeit ist ein entscheidender Faktor für die Zukunftsfähigkeit Deutschlands. Studien belegen die positiven gesellschaftlichen wie auch volkswirtschaftlichen Effekte, die durch die Gemeinschaft einer Familie als „Keimzelle einer Gesellschaft“, eine höhere Kinderzahl wie auch einer steigenden Frauenerwerbstätigkeit und ein verbessertes Bildungsniveau von Kindern entstehen. Von Angeboten zu einer besseren Balance von Familie und Arbeitswelt profitieren somit nicht nur Familien mit Kindern, sondern auch Unternehmen, Staat und Gesellschaft.

Seit 2003 kooperieren die Bertelsmann Stiftung und das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend erfolgreich im Projekt „Balance von Familie und Arbeitswelt“. Das Projekt will über die grundsätzliche Sensibilisierung für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf als Teil der persönlichen Entwicklung und Sinnerfüllung eines Menschen hinaus insbesondere in der Arbeitswelt durch bessere Lösungsansätze zwischen Führung und Mitarbeitern Akzente setzen.

Es ist daher ein Ziel, Unternehmen, vor allem im Mittelstand, zu unterstützen, eine familien- und work-life-balance-orientierte Unternehmenskultur aufzubauen, entsprechende Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Gleichzeitig werden aber Mitarbeiter und Berufseinsteiger verstärkt sich mit einer langfristigen Berufs und Lebensplanung bewusst auseinander setzen und Eigenverantwortung für die Gestaltung ihrer eigenen work-life-Balance übernehmen müssen. Voraussetzung sind hierfür sind aber innovative, praxisorientierte Infrastruktur vordinglich bei der Kinderbetreuung.

In seiner aktuellen Projektphase konzentriert sich das Projekt „Balance von Familie und Arbeitswelt“ auf die folgenden drei Bausteine:

Baustein „Kompetenzen in Unternehmen aufbauen“: Führungskräfte und/oder Mitarbeiter aus Unternehmen werden zu Mentoren für eine familien- und work-life-balance-orientierte Personalpolitik ausgebildet. Als Mentoren schaffen sie in ihren Unternehmen entsprechende Grundlagen und etablieren passende Instrumente und Maßnahmen im Rahmen ihrer Unternehmenskultur. Sie übernehmen im Sinne eines „Best-practice- Unternehmen“ Vorbildfunktion für andere Betriebe.

Baustein „Individuum stärken“: Durch die Auswahl kreativer und innovativer Lösungen bei der Gestaltung ihrer Lebens- und Berufsplanung übernehmen Menschen eine Vorbildfunktion für andere. Darüber hinaus kann durch die Qualifizierung junger Menschen im Übergang von Schule und Beruf bzw. beim Berufseinstieg bereits die Sensibilität und damit die Eigenverantwortung für die Balance von Beruf, Familie und Privatleben gestärkt werden.

Baustein „Infrastruktur und Expertise im wirtschaftlichen Umfeld“: Familienfreundlichkeit bedarf innovativer Infrastrukturkonzepte und ausgewiesener Expertise wichtiger Ansprechpartner. Akteure aus dem wirtschaftlichen Umfeld, wie Verbände, Kammern, Kommunen sowie Weiterbildungseinrichtungen qualifizieren sich und erweitern ihre Angebote zur Information, Beratung und Weiterbildung von Unternehmen. Das Balance-Projekt unterstützt eine Modellregion in Deutschland bei der Entwicklung zur familienfreundlichsten Wirtschaftsregion Deutschlands.

Mit den übergreifenden Formaten „Expertenkommission Familie“ und „Monitor Familie und Arbeit“ werden Trends und Einstellungen erfasst, Zukunftsthemen aufgegriffen und Handlungsempfehlungen und Impulse für die Öffentlichkeit gegeben. Darüber hinaus wird die erfolgreiche Kooperation mit dem Kreis Gütersloh im Lokalen Bündnis für Familie im Kreis Gütersloh fortgesetzt.

Innovative Tipps von Kunden

aus: Handelsblatt.com (Stand: 18.11.2008)

(Hervorhebungen im Text von der Blog-Redaktion)

Innovationen
Tipps von den Tüftlern

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Um Innovationen zu forcieren, spannen Mittelständler immer häufiger ihre Kunden und Geschäftspartner ein. Doch eine Öffnung des Unternehmens stößt nicht überall auf Zustimmung. Noch immer haben viele Unternehmen Angst, Kunden an ihrer Entwicklung teilhaben zu lassen. Dabei könnte diese Zurückhaltung durchaus verhängnisvoll sein. [...]

Das schicke Gerät verdankt seine Form einer neuen Methode, Produkte zu entwickeln. Im Gegensatz zu früher hat Metabo, noch bevor die Idee geboren war, Kunden und Hochschuldesigner in die Entwicklung miteinbezogen: „Vor zwei Jahren haben wir unsere Innovationsprozesse nachhaltig geöffnet“, sagt Patricia Lorek, die bei Metabo für Innovation und Design sorgt.

Damit zählt Metabo zu den ersten Mittelständlern, die bei Neuentwicklungen gezielt die Grenzen des eigenen Unternehmens überschreiten. Große Unternehmen haben es erfolgreich vorgemacht: Der dänische Spielzeughersteller Lego oder der US-Konsumgüterproduzent Procter & Gamble („Pampers“, „Ariel“) nutzen schon seit Jahren die Ideen von Kunden, Geschäftspartnern und Hochschulen für neue Produkte. Procter & Gamble lässt junge Eltern etwa im elektronischen Dorf „Pampers-Village“ die neuesten Pflegetipps für Babys austauschen – und erhält dadurch Hinweise, wie sich die Windelhöschen verbessern lassen.

Das zahlt sich für die Unternehmen in barer Münze aus: Unternehmen, die Kunden und Geschäftspartner mitentwickeln lassen, sind innovativer und können außerdem ihre Produkte besser verkaufen, hat Professor Nikolaus Franke festgestellt. Franke lehrt am Institut für Entrepreneurship und Innovation der Wirtschaftsuniversität Wien und ist zudem wissenschaftlicher Leiter der deutschlandweiten Mittelstandsinitiative „Top-100″, die von der Benchmarking-Agentur Compamedia aus Überlingen am Bodensee organisiert wird und innovative Unternehmen kürt.
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Negativer Stress im Betrieb

Aus: Arbeit und Gesundheit
Newsletter
Ausgabe 12/2008 – 13. November 2008  (Hervorhebungen im Text von der Blog-Redaktion)

Leitfaden „Psychische Gesundheit im Betrieb“
[VDBW/red, 13.11.2008] -

Der Strukturwandel in der Arbeitswelt hat dazu geführt, dass heute in vielen Betrieben psychische Anforderungen wie hohe Konzentration, Zwang zu schnellen Entscheidungen, hohe Verantwortung für Menschen und Material, häufige Störungen, Zeitdruck und zwischenmenschliche Probleme wesentliche Belastungsschwerpunkte darstellen. Einen Leitfaden für Betriebsärzte und Personalverantwortliche zum Thema hat der Verband Deutscher Betriebs- und Werksärzte (VDBW) herausgegeben.

Nach einer Untersuchung der Europäischen Agentur für Gesundheit und Sicherheit bei der Arbeit erlebt über die Hälfte aller berufstätigen Menschen in der Europäischen Union (EU) negativen Stress am Arbeitsplatz. Psychische Erkrankungen nehmen heute in der EU bereits Rang 1 in der Ursachenstatistik für Erwerbsunfähigkeitsrenten noch vor Erkrankungen des Muskel- und Skelettsystems ein. Als wichtige Gründe für die steigende Bedeutung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz gelten insbesondere:

* Arbeitsverdichtung mit steigenden Leistungsanforderungen

* Steigender Zeit- und Termindruck

* Entwicklung neuer Arbeitsformen, insbesondere im Zusammenhang mit der Kommunikations- und Informationstechnologie

* Notwendigkeit zu ständiger Anpassung an neue Arbeitsmittel, Arbeits- und Organisationsformen (lebenslanges Lernen)

* Wechsel der Inhalte und Rahmenbedingungen der Arbeit wie etwa Projektarbeit, befristete Arbeitsverträge, Variabilität der Arbeitszeit und Veränderung sozialer Arbeitsstrukturen durch Einzelarbeitsplätze mit sozialer Isolation (z. B. Home-Office)

* Ansprüche an soziale Kompetenz von Vorgesetzten und Mitarbeitern

* Kostendruck, der von den Mitarbeitern die Beachtung der Effizienz und Wirtschaftlichkeit des eigenen Handelns erfordert

* Angst vor Arbeitsplatzverlust

* Unvereinbarkeit von Berufs- und Privatleben durch Überlastung

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Familienfreundlichkeit rentiert sich

Auszug aus: handelsblatt.com Stand: 11.11.2008

Strategien mit Zukunft

Familienfreundlichkeit rentiert sich

Ausreden gelten nicht mehr. Eine exklusive Studie für das Handelsblatt belegt erstmals: Familienbewusstsein zahlt sich für Unternehmen in barer Münze aus. Betriebswirtschaftlich relevante Faktoren wie Mitarbeiterbindung, ein nachhaltiger Wissensaufbau, Motivation und Produktivität steigen – Krankenstand und Fluktuationsrate dagegen sinken. Dabei muss Familienfreundlichkeit noch nicht einmal viel kosten.

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Erstmals konnte nun in einer Untersuchung wissenschaftlich klar belegt und nicht nur vermutet werden: Familienbewusste Unternehmen sind klar messbar wirtschaftlich erfolgreicher. Die Studie des Forschungszentrums Familienbewusste Personalpolitik (FFP), eine Kooperation der Universität Münster und der Steinbeis-Hochschule Berlin, liegt dem Handelsblatt vorab exklusiv vor.

Helmut Schneider, Studienleiter und Professor für Betriebswirtschaft an der Steinbeis-Hochschule Berlin, erläutert die Methodik: „Erstens haben wir untersucht: Bei welchen betriebswirtschaftlich relevanten Faktoren gibt es durch Familienbewusstsein positive Effekte? Und zweitens: Wie stark sind diese Effekte?

Dazu haben Schneider und sein Team 1 001 Unternehmen aus allen Branchen und Größenklassen detailliert unter die Lupe genommen: Wie familienbewusst sind die Unternehmen und wie gut schneiden sie bei wirtschaftlich bedeutsamen Faktoren ab? „Für die Messung des Familienbewusstseins haben wir auf den erprobten Beruf-und-Familie-Index zurückgegriffen“, erklärt Schneider. Das Viertel der Firmen mit dem höchsten Familienbewusstsein wurde dann der Vergleichsgruppe mit dem niedrigsten Familienaffinität gegenübergestellt.

Das Ergebnis dürfte selbst Skeptiker überzeugen: In 21 von 25 betriebswirtschaftlich relevanten Faktoren waren deutlich positive Einflüsse durch Familienbewusstsein festzustellen. Im Schnitt erreichten die familienbewussten Unternehmen um 15 Prozent bessere Werte als die nicht familienbewussten Firmen .

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Wissensverlust durch Kündigung?

Auszug aus: SPIEGEL Wissen Information (Stand: 09.11.2008)

Studie
Das Wissen der Kollegen
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Hamburg – Ein Vertriebsteam verlässt ein Unternehmen und nimmt nicht nur das Wissen über den Markt mit, sondern gleich einen ganzen Schwung an Kunden. Ein Mitarbeiter kehrt nach einem langen Auslandsaufenthalt zurück, doch seine dort gemachten Erfahrungen bleiben den Kollegen und seinem möglichen Nachfolger an dieser Position verschlossen. Solche und viele ähnliche Fälle geschehen täglich in Unternehmen.
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Eine Studie belegt das: Das Wissen der Mitarbeiter wird nicht systematisch erfasst und genutzt. In vielen Fällen gehe Fachwissen mit ausscheidenden Mitarbeitern unwiederbringlich verloren, geht aus einer Untersuchung von Studnitz Management Consultants in Rendsburg und der Nordakademie in Elmshorn hervor. 76 Prozent von 111 bundesweit aus verschiedenen Branchen befragten Unternehmen gaben an, dass das Wissen von ausscheidenden Mitarbeitern kaum gesichert werde. Immerhin 70 Prozent gaben an, das Wissen neuer Mitarbeiter zu nutzen.

Weniger als 20 Prozent der Befragten beurteilen das Wissensmanagement in ihrem Unternehmen als sehr gut oder gut. 80 Prozent sind dagegen der Meinung, dass ihr Unternehmen in Bezug auf das Thema Wissensmanagement verbesserungswürdig oder gar unzureichend aufgestellt sei. „Dass Wissen in einer Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft so sträflich vernachlässigt wird, geht eindeutig auf die Passivität der Mehrzahl von Unternehmensleitungen zurück“, so Andreas von Studnitz. Oft werde man erst aus Schaden klug.
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Direkt zu SPIEGEL Wissen Information
Da Wissensmanagement für das gesamte Unternehmen unentbehrlich sei, könnten Initiative und Gesamtverantwortung hierfür nicht auf einzelne Organisationseinheiten delegiert werden. Annett Cascorbi, Autorin der Studie berichtet, dass „die Bereitschaft, Wissen in einer Datenbank weiterzugeben, stark von der Unternehmenskultur und dem Vertrauen der Mitarbeiter abhängt“. Erfolgreiches Wissensmanagement sei daher weniger die Folge einer aufwändigen Technologie, sondern vielmehr eine Frage des Willens und klarer Führung, so die Professorin der Nordakademie.
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