Personalmarketing wird unterschätzt

aus:  WirtschaftsWoche NR. 036 VOM 01.09.2008 SEITE 080

Unterschätzte Disziplin

Christoph Beck über strategisches Personalmarketing als eine der entscheidenden Kompetenzen von Unternehmen

Während das Marketing sich in der Wissenschaft wie in der Praxis seit Jahrzehnten etabliert hat, ringt das Personalmarketing bis heute um Anerkennung und Platz im Unternehmen. Zu unterschiedlich ist in der Praxis die scheinbare Betroffenheit der Unternehmen, zu unterschiedlich die Einsichten in die Notwendigkeit des Personalmarketings und zu unterschiedlich die Auffassungen über die Schnittstellen zwischen Personalmarketing, Recruiting, Personalentwicklung und neuerdings auch zum Produktmarketing und zur Kommunikation. Diese Denkhaltung verwundert. Denn das Personalmarketing verantwortet den Bereich, der entscheidend die Voraussetzungen dafür schafft, das Unternehmen langfristig mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern zu versorgen: Ohne die richtigen Mitarbeiter dürften die Unternehmensziele künftig kaum noch erreicht werden. Bereits heute müssen vereinzelte Unternehmen Kundenprojekte aufgrund des Personalmangels ablehnen, Projektlaufzeiten verlängern, ihre Wachstumsstrategie ändern. Der Erfolg beziehungsweise Misserfolg von Personalmarketing & Recruiting wird somit früher oder später für jedes Unternehmen zur Existenzfrage.[...]

Überall dort, wo seitens der Zielgruppe ein unmittelbarer Kontakt zustande kommt (Vorstellungsgespräch, Gespräche bei Recruiting-Messen, Praktika) wird die Arbeitgeberattraktivität mit bewertet. Dies bedeutet, dass insbesondere die persönlichen Kontakte zu unterschiedlichen Personen aus dem Unternehmen nicht nur einen Einblick in das Unternehmensgeschehen erlauben, sondern auch einen Zugang zur Arbeitgeberattraktivität bieten. Somit ist jeder Mitarbeiter eines Unternehmens als „Botschafter in Sachen Arbeitgeberattraktivität“ unterwegs.[...]

Mit Strategie aus der Schockstarre

aus:  WirtschaftsWoche NR. 032  vom 03.08.2009,  Seite 058

Aus der Schockstarre

Soforthilfe allein reicht nicht – die Unternehmen müssen gleichzeitig ihre Strategie überprüfen.

[...] „Strategische Maßnahmen sind essenziell für den langfristigen Erfolg, in den Rettungsplänen aber meistens unterrepräsentiert“, sagt Neumann. Etwa die Überprüfung des Produkt- und Absatzmarktportfolios: „Das Management muss sich die Frage stellen, ob das Sortiment zukunftsfähig ist, ob die bisher bedienten Märkte noch aufnahmefähig sind und mit welchen Konkurrenten zu rechnen ist.“ Je nachdem, wie die Antworten ausfallen, kann es dabei auch zu Konflikten mit kurzfristigen Zielen kommen – aber häufig sind die nötigen Entscheidungen existenziell.[...]

Was zeichnet die ideale Führungskraft aus?

WirtschaftsWoche NR. 023 VOM 02.06.2008 SEITE 119
Ausschnitt aus einem Interview von Christian Schlesiger mit Prof. Frey, LMU MÜnchen

„Querköpfe werden kaltgestellt“

Psychologe Dieter Frey über schnelle Wege an die Konzernspitze und Orchesterdirigenten als Vorbilder.

[...]

Wie sieht die ideale Führungskraft aus?

Wissenschaftler nennen sie „androgyn“. Sie verfügt sowohl über typisch männliche Eigenschaften wie Durchsetzungsstärke, klares Positionieren und strategisches Denken als auch typisch weibliche Merkmale wie Beobachtungsgabe, Zuhörenkönnen und Empathie. Dieser Manager ist vergleichbar mit einem Dirigenten, der seinem Orchester Orientierung vorgibt, dabei aber den Einzelnen groß werden lässt.

Das klingt aber stark nach Begabung.

Es gibt Menschen, die im innersten Kern ihrer Persönlichkeit Urängste haben oder narzisstisch veranlagt sind. Aber die meisten können an ihren Führungsfähigkeiten arbeiten. Es geht ja um Vermittlung von Wissen und Handlungskompetenzen – und Methoden lassen sich einüben.[...]

Compliance umsetzen!

aus:  DGQ, 04/2009, DGQ-Unternehmerabend

Compliance im Unternehmen umsetzen

Wenn sich eine Organisation mit ihren Führungskräften und Mitarbeitern verpflichtet, sich an die vom Gesetzgeber, den Anteilseignern oder dem Aufsichtsrat aufgestellten Regeln zu halten, so spricht sie häufig von Compliance (Regelüberwachung). [...]

Nicht nur die für das Unternehmen relevanten Regelungstatbestände und Risiken sind zu erfassen, auch die interne Organisation von Compliance ist sicherzustellen.[...]

… Compliance muss in der Kultur und im Wertemanagement der Organisation verankert werden.[...]

Gewohnheiten stehen Veränderungen im Weg

aus:  WirtschaftsWoche NR. 033 VOM 10.08.2009 SEITE 063  (Ausschnitte)

Wieder und wieder

So sicher uns Routinen durch den Alltag leiten, so sicher stehen sie uns auch im Weg, wenn wir uns verändern wollen. Über die zwiespältige Macht der Gewohnheiten – und wie wir sie durchbrechen können.[...]

Genau das ist das Problem: Gewohnheiten machen uns nicht nur blind für Alternativen und beschränken unsere Flexibilität im Handeln – sie setzen uns auch auf eine Art Droge. Entsprechend gereizt reagieren wir, wenn wir in unseren Routinen gestört werden. Dann ist es wie bei einem Junkie auf Entzug: Verlangt etwa der Chef, dass wir ab sofort häufiger mit benachbarten Abteilungen kommunizieren oder offener über Fehler reden, keimt prompt in uns Widerstand. Warum neue Wege gehen, wenn die ausgetretenen Pfade bisher gereicht haben?

Dümpeln erst einmal ganze Abteilungen im Geiste des Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht, bleiben Kreativität und Mut auf der Strecke. Neulinge mit frischen Ideen werden zurückgebissen, Anregungen von außen abgeschmettert. Manchmal ist die Sogkraft dieser Attitüde so stark, dass sie sogar lebensbedrohlich wirkt: Tödliche Arbeitsunfälle zum Beispiel nehmen laut Statistik mit jedem Jahr Betriebszugehörigkeit zu und erreichen ihren traurigen Höhepunkt bei Mitarbeitern ab 55 Jahren.

Dagegen anzugehen ist schwierig. Laut einer IBM-Studie scheitern 60 Prozent aller Change-Management-Projekte oder werden nur unvollständig umgesetzt. Als Hauptgrund geben zwei Drittel der Verantwortlichen Probleme bei der Veränderung von Einstellungen und Denkweisen an.[...]

Dennoch darf die Veränderung nicht an der Oberfläche stehen bleiben. Den alten Routinen müssen mit der Zeit neue, positive entgegengesetzt werden. „Das ist der einzige Weg, der langfristig wirkt“, weiß Hirnforscher Roth. [...]

Vielfalt bietet Vorteile

aus:  SZ vom 23.09.2009

Unterschiede sind wertvoll
Die Zukunft ist bunt

Unternehmen bekennen sich zu Vielfalt und Wertschätzung. Die Vision einer neuen Unternehmenskultur hat hohe Anziehungskraft.

Vielfalt bietet Vorteile. Für ihr Unternehmen. Für ihre Mitarbeiter“. So bringt es die „Charta der Vielfalt“ auf den Punkt, wenn es darum geht, dass sich Unternehmen verpflichten, „ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das frei von Vorurteilen und Ausgrenzung ist“ und „eine Unternehmenskultur zu etablieren, die auf Einbeziehung und gegenseitigem Respekt basiert“. Offensichtlich hat diese Vision einer neuen Unternehmenskultur hohe Anziehungskraft. Bis heute haben mehr als 600 Unternehmen die „Charta der Vielfalt“ unterzeichnet. Nicht nur die großen Konzerne dieser Republik sondern auch kleinere Unternehmen und sogar öffentliche Einrichtungen sind dieser Initiative der deutschen Wirtschaft beigetreten, für die die Bundeskanzlerin die Schirmherrschaft übernommen hat.[...]

Wie sehen sich moderne Manager?

aus:  Havard Business Manager 05/2009
Ausschnitte aus dem Artikel Von Paul J. Kohtes:

Führungskräfte
Das Selbstbild moderner Manager

Was treibt Manager an? Welchen Werten fühlen sie sich verpflichtet? Wo finden sie Sinn? Spannende – und ernüchternde – Antworten auf diese Fragen gibt eine aktuelle Studie

Pflichtbewusst, leistungsorientiert und zu privatem Verzicht bereit: Die Spitzenkräfte der deutschen Wirtschaft leben für und in ihrem Beruf. Dort verankern sie ihre Werte, dort setzen sie sich Ziele, dort finden sie Lebenssinn. Die Kehrseite dieses professionellen Habitus: Der Wunsch nach Selbstverwirklichung muss nicht nur hinter den in der Unternehmenswelt wahrgenommenen Zwängen zurückstehen, sondern zuweilen auch der permanenten Suche nach Anerkennung weichen. In diesem Spannungsfeld werden persönliche Ideale zur reinen Privatsache.

Diese Erkenntnisse stammen aus einer aktuellen Untersuchung.[...]

Das Ergebnis: An der Spitze der Konzerne und großer mittelständischer Unternehmen in Deutschland stehen Menschen, die gut funktionieren und überwiegend innerhalb der Grenzen des Systems denken und handeln. Ein Ergebnis, das auf den ersten Blick nicht überrascht. Spannend wird es, weil sich zwei Fragen daran knüpfen: Zum einen ist es die Frage nach Werten, die sich nicht aus Funktions- und Leistungsanforderungen speisen; nach Sinn- und Zielvorstellungen, die Vitalität und innere Unabhängigkeit verleihen. Zwar schimmern diese hinter den vordergründigen Antworten zuweilen durch. Viele Manager erleben sie aber hauptsächlich in der Privatsphäre. [...]

Die Führungskräfte haben ein klares Bild vor Augen, wie sie vor sich selbst und in der Öffentlichkeit erscheinen wollen: Leistungsstark, wertebewusst und sozial verantwortlich. Doch dieses Bild wirkt vordergründig. Seinen Weg vom eher rationalen Entwurf bis zur gelebten Grundüberzeugung muss er erst noch finden.
[...]

Mehr Persönlichkeit wagen heißt das Gebot der Stunde. Es sind die Nonkonformisten, die im Geschäft etwas bewegen – ohne sich zu verbiegen.

Gelten ethische Grundprinzipien noch?

aus:  Havard Business Manager 08/2009, Ausschnitte aus dem Artikel:

Ethik
Vom ehrbaren Kaufmann

Von Hartwig von Schubert

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… die Krise verdient differenzierte Analysen. Die Heilung wird sich nicht auf Symptome beschränken können, sondern muss an die Wurzeln gehen und nach dem zivilisatorischen Sinn menschlichen Wirtschaftens fragen: Was sind die ethischen Grundprinzipien gesellschaftlichen Zusammenlebens? An welchen Tugenden sollte sich ein ehrbarer Kaufmann orientieren? Doch es wird sich nur wenig ändern, wenn Führungskräfte weiter dem Motto folgen „Moral ist gut, solange sie nicht meine Geschäfte stört.“ Diesen lockeren Umgang vieler Manager mit Wertvorstellungen hat erst kürzlich eine Untersuchung des Instituts für Medien- und Kommunikationsmanagement der Universität St. Gallen bestätigt [...]

In vielen Unternehmen scheinen die Verantwortlichen der Maxime zu folgen: Sobald die Politik ihre ethischen Überzeugungen in Gesetze gegossen hat, müssen die eigenen Justiziare eigentlich nur die Spielräume dieser Regelungen kreativ nutzen und die Finanzvorstände die Folgen von Rechtsverstößen nur scharf kalkulieren. Die Ethik selbst braucht sie nicht zu interessieren. Wer es etwas anspruchsvoller wünscht, mag zusätzlich den wahrscheinlichen Imageschaden berechnen, der auf einen Bruch mit öffentlichen Moralvorstellungen zu folgen pflegt. Doch auch dann interessiert die Ethik nicht um ihrer selbst willen, sondern nur als möglicher Kostenfaktor.

Warum also sollte ein nüchterner Kaufmann sich ernsthaft ethische Maximen auferlegen?

Aus dem einzigen Grund: Weil er es selbst so will!
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Weil es ihm Freude macht, vernünftig zu handeln. Weil ihm die Ehre, anständig zu leben, im Zweifel wichtiger ist, als der Spaß, einen finanziellen Nutzen zu erzielen.
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Mehr Korruption durch mehr Datenschutz?

aus:  WirtschaftsWoche NR. 036 VOM 31.08.2009 SEITE 054

Ausschnitte aus einem Streitgespräch zwischen dem Bundesdatenschutzbeauftragten Peter Schaar und dem Revisionsexperten Volker Hampel:

Bringt mehr Datenschutz im Betrieb mehr Korruption?

„Pendel am Anschlag“
Herr Hampel, am 1. September tritt das geänderte Bundesdatenschutzgesetz in Kraft. Die Antikorruptionsorganisation Transparency International warnt, es sei unausgegoren und sorge für Unsicherheit in den Unternehmen. Andere sagen, es verhindere vorbeugende Maßnahmen gegen Korruption und mache Unternehmen zu Selbstbedienungsläden. Ist das so?
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Im Zentrum der Gesetzesnovelle steht der neue Paragraf 32, der den Umgang mit Daten von Arbeitnehmern in Unternehmen regelt. Deren Nutzung ist künftig noch stärker an den ursprünglichen Zweck gebunden, zu dem sie erhoben wurden – zum Beispiel das Geburtsdatum und die Adresse für die Personalverwaltung, die Kontonummer für die Gehaltsüberweisung. Zu anderen Zwecken dürfen persönliche Daten von Arbeitnehmern nur unter engen Voraussetzungen erhoben, verarbeitet oder genutzt werden. Das gilt auch für die Aufdeckung von Straftaten. Ein Arbeitgeber darf etwa Kontonummern nur dann für eine elektronische Überprüfung verwenden, wenn ein konkreter Verdacht auf eine Straftat vorliegt. Umstritten ist, inwieweit das Maßnahmen gegen Korruption verbietet. Der Grat ist schmal. Um Verstöße gegen das neue Gesetz zu vermeiden, hat das Deutsche Institut für Interne Revision (DIIR) in Frankfurt, die berufsständische Vertretung der Revisoren, Handlungsempfehlungen ausgearbeitet. Sie sollen den innerbetrieblichen Kontrolleuren helfen, trotz des strengeren Datenschutzes weiterhin unternehmensintern die Einhaltung von Regeln zu überwachen und Ermittlungen durchzuführen. Die wichtigsten Schritte: Dokumentieren Wichtig ist laut DIIR, dass die Mitarbeiter der Revision bei einem elektronischen Datenabgleich (Screening) das Ziel der Aktion, Beteiligte und Vorgehensweise genau dokumentieren sowie Gegenstand und Umfang der Datenanalyse eindeutig eingrenzen.
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Transparenz ins Prozessmanagement

aus:  QZ – Ausgabe 02/2009   von Friedrich Lahmann 1 | Jürgen Freisl 2

Kompass für den KVP
Prozess-Checkliste bringt Transparenz ins Prozessmanagement

Transparenz und Mitarbeiterbeteiligung sind Voraussetzungen für ein erfolgreiches Prozessmanagement. Beides ist insbesondere bei komplexen und umfassenden Prozesslandschaften schwer zu erzielen. Mit der Prozess-Checkliste schuf ein Gebäudereinigungsunternehmen ein einfaches Instrument, mit dem sich durch alle relevanten Themen des Prozessmanagements navigieren lässt.

Effektivität und Effizienz einer Organisation können nur sichergestellt werden, wenn die Prozesse systematisch und gezielt gemanagt werden. Ein Prozessmanagement plant und steuert die Arbeitsabläufe mit praktischen Methoden und Messsystemen und trägt zu einer kontinuierlichen kundenorientierten Prozessoptimierung bei.

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