Soziale Kompetenz in der Mitarbeiterführung

Auszug aus einem Interview von Barbara Sommerhoff mit Prof. Andreas Suchanik in der SZ (15.04.2009)

Faires Feedback
Leistungsbeurteilung

Ohne Respekt ist jede Mitarbeiterbewertung kontraproduktiv: Unternehmensethiker Andreas Suchanek erklärt, warum Sozialkompetenz für die Beurteilung von Menschen so wichtig ist.

Wer andere Menschen beurteilt, muss über Sozialkompetenz verfügen, sagt der Leipziger Wirtschafts- und Unternehmensethiker Andreas Suchanek. Das bedeutet: dem anderen mit Respekt und Fairness zu begegnen, ihm Vertrauen zu schenken und bereit zu sein, Verantwortung zu übernehmen. Ein Beurteilungsverfahren, das auf ethischen Werten basiert, trage sogar zur Wertsteigerung des Unternehmens bei.

SZ: Nicht alle Mitarbeiter begrüßen die regelmäßige, formale Bewertung ihrer Leistung. Können solche Verfahren der Unternehmenskultur schaden?

Suchanek: Wie immer sagt der Wissenschaftler: Es kommt darauf an. Es macht einen großen Unterschied, ob ich ein solches Verfahren in einer ethisch gehaltvollen Form mache, das heißt, ob ich dabei Grundwerte wie Respekt, Fairness, Vertrauen und Verantwortung berücksichtige. Dann ist die Beurteilung ein sehr wertvolles Instrument der Unternehmenskultur. Umgekehrt: Wenn es an diesen Grundwerten fehlt, dann ist das desaströs für die Unternehmenskultur.

SZ: Kennen Sie ein Rezept, wie man es richtig macht?

Suchanek: Darin liegt eine große Herausforderung. Nehmen Sie als Beispiel Respekt. Jeder Mensch weiß, dass er gern von anderen respektiert wird. Und jeder Führungskraft ist klar, dass es wichtig ist, den Mitarbeiter zu respektieren. Es fehlt also nicht das Wissen, sondern im Alltag besteht oft das ganz simple Problem, dass daran nicht gedacht wird. Oder dass man es wegen Zeitmangel oder Druck von der nächsthöheren Hierarchieebene schlicht vergisst. Deshalb muss man organisieren, daran zu denken. Im Beurteilungsverfahren sollte der Vorgesetzte beispielsweise daran denken, sich beim Mitarbeiter für die geleistete Arbeit zu bedanken. Oder wenn die Leistung nicht so gut war, zunächst fragen, woran es lag. Und deutlich machen, dass er den Mitarbeiter deshalb als Person nicht weniger respektiert.

SZ: Es ist heikel, Verhalten zu bewerten. Sollten besser nur die messbaren Leistungen bewertet werden?

Suchanek: Nein, das denke ich nicht. Gerade weichen Faktoren sind für die Unternehmenskultur sehr wichtig. Es ist richtig, dass bei ihrer Beurteilung der Nasenfaktor, also persönliche Sympathie, eine größere Rolle spielt oder es einfach unbewusste Wahrnehmungsverzerrungen geben kann. Eine Führungskraft muss lernen, damit umzugehen.

SZ: Klingt gut. Trotzdem steht der Mitarbeiter in einem Abhängigkeitsverhältnis zum Vorgesetzten. Was ist, wenn der auf Fairness keinen großen Wert legt?

Suchanek: Die Tatsache, dass Abhängigkeitsverhältnisse ein Problem schaffen können, muss bei der Mitarbeiterbeurteilung berücksichtigt werden. Eine Möglichkeit ist das Mehr-Augen-Prinzip, bei dem der Mitarbeiter nicht nur vom Vorgesetzten, sondern außerdem von Projektleitern und Kollegen beurteilt wird. Eine weitere ist die Beurteilung der Führungskräfte durch die Mitarbeiter, also die sogenannte Bottom up- oder auch 360-Grad-Beurteilung. Wenn dabei bekannt wird, dass Führungskräfte ihre Machtposition auf unangenehme Weise ausspielen, muss man Korrekturmaßnahmen treffen.

Definitionen und Erläuterungen zu im Text angesprochenen Themen und Begriffen finden Sie im QET-Lexikon u. a. unter:  … Führungskompetenzen … Soziale Kompetenzen …

Druck beeinträchtigt Kreativität

Auszug aus:  Nürnberger Nachrichten / Magazin am Wochenende / vom 18. April 2009

Große Angst vor dem Chef

Zu viel Druck tötet die Kreativität der Mitarbeiter / Von Walter Schmidt

Vorgesetzte, die Untergebene häufig unter Druck setzen, vergeuden deren Einfallsreichtum. Immer mehr Beschäftigte nehmen Psycho-Arzneien gegen Stress und Überlastung ein. [...]

Arbeitgeber, die ohne Rücksicht auf die Psyche immer mehr von ihrer Belegschaft fordern oder Angst erzeugen, gehen verantwortungslos mit den Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter um. „Um die Effizienz zu steigern, mag es ein geeignetes Mittel sein, Konkurrenz zu verstärken“, räumt Gerald Hüther [Professor für Neurobiologie, Anm. blog-Redaktion] ein. Doch auf die Kreativität „wirkt dieser Druck wie ein zäher Ölfilm, der sich auf eine sprudelnde Quelle legt“. [...]

Ein Chef, der seinen Leuten jede Zeit zum Nachdenken nimmt oder sie verängstigt, zwingt ihre Hirne, auf einfache Bewältigungsstrategien zurückzugreifen. Statt komplexer Lösungen bevorzugen selbst die ausgefeiltesten Denk-Organe dann primitive Vorgehensweisen, oder sogar archaische Notfallreaktionen.[...]

Vorgesetzte müssten lernen, „jeden Mitarbeiter wertzuschätzen und zwar als einzigartige Quelle von Wissen und Erfahrung“. Er [Prof. Hüther] wirbt für ein Arbeitsklima, in dem Fehler als Lernchance begriffen und Mitarbeiter ermutigt werden, Ideen auszutauschen.“

Mit Visionen und Charisma aus der Krise

Interview aus:  manager-magazin 04.03.2009

Krisenmanagement

„Wir brauchen charismatische Visionäre“

Von Karsten Langer

Manager, die ihr Unternehmen erfolgreich durch die Krise führen wollen, müssen Vertrauen schaffen, Orientierung bieten und Sinn stiften. Berater Michael Löhner spricht im Interview mit manager-magazin.de über Gier und Angst, neue Ehrlichkeit und die Instrumentalisierung des Anstands.

(das Interview finden Sie unter www.manager-magazin.de/Unternehmen/Unternehmenskultur)

 

 

Mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur

Auszug aus: Newsletter Unternehmenskultur vom 24. November 2008,

„Mitarbeiterorientierte Unternehmenspolitik„

[...]

Renaissance der Unternehmenskultur

[...]Mitarbeiterorientierung hängt zunächst einmal von materiellen Faktoren ab: der Sicherheit des Arbeitsplatzes, einem auskömmlichen Gehalt und den materiellen Arbeitsbedingungen. Folgt man der Zusammenfassung von O’Toole und Lawler (2006) und unseren eigenen Befunden (Badura et al. 2008), dann sind allerdings einige immaterielle Arbeits- und Organisationsbedingungen von besonderer Bedeutung, z.B. die Qualität der Führung, der Kultur, und der internen Vernetzung der einzelnen Organisationsmitglieder sowie Transparenz des Unternehmensgeschehens und Mitarbeiterbeteiligung. [...]
Menschengerechte Kooperation, basierend auf Vertrauen, Wertschätzung, gemeinsamen Überzeugungen, Werten und Regeln, hängt im erheblichen Maße ab – das belegen unsere Ergebnisse recht eindeutig – von der Qualität der horizontalen und vertikalen Beziehungen unter den Organisationsmitgliedern. Die zentralen „Hebel“ dafür sind Förderung sozialer Kompetenz auf Seiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Förderung mitarbeiterorientierten Führungsverhaltens. Auf beiden Feldern bestehen gravierende Defizite. [...]

Die Bedeutung von Emotionen, unbewussten Entscheidungen und biologischen Anlagen für das Verhalten wurden dadurch unterschätzt. [...]

Eine – aus Sicht des Sozialkapitalansatzes unverzichtbare – Voraussetzung produktiver und gesundheitsförderlicher Kooperation ist das Vorhandensein gemeinsamer Überzeugungen, Werte und Regeln: einer gemeinsamen Kultur. [...]

Wo das Handeln der Vorgesetzten und der Kolleginnen und Kollegen als berechenbar, uneigennützig und problemgerecht erlebt wird, steigt das Vertrauen, nimmt die Unternehmensbindung zu. [...]Die Entwicklung gemeinsamer Überzeugungen, Werte und Regeln einer Organisation und der Respekt vor den grundlegenden Überzeugungen, Werten und Regeln der Organisationsumwelt sind wegen ihrer sinn- und bindungsstiftenden Funktion wesentlich für eine mitarbeiterorientierte Führung und die Wahrnehmung ihrer gesellschaftlichen Verantwortung. [...]

 

Definitionen und Erläuterungen zu im Text angesprochenen Themen und Begriffen finden Sie im QET-Lexikon u. a. unter:  … Unternehmenskultur …

Manager mit Humor

Auszug aus manager-magazin.de / Stand: 22. September 2008 (Hervorhebungen im Text von der Blog-Redaktion)

KARRIERE
Mit Witz zum Ziel

Durchhaltevermögen gilt vielen Managern als höchste Tugend einer Führungskraft – nicht umsonst ist der Marathonmann Prototyp des erfolgreichen Chefs. Tatsächlich gibt es viele Situationen, wo Humor zielführender ist als verbissenes Ringen. Denn wer die Lacher auf seiner Seite hat, hat meistens schon gewonnen.

Berlin/Freiburg – Am Arbeitsplatz gilt oft das Motto „Lachen verboten“. Wer zu viel Spaß hat, steht im Verdacht, seinen Job nicht ernst zu nehmen. Und auch im Gespräch mit Kunden oder Kollegen ist Seriosität in der Regel das oberste Gebot derUnternehmenskultur.[...]

„Humor hat im Berufsalltag häufig keinen Platz„, sagt Albrecht Kresse, Autor und Trainer aus Berlin. Das ist in anderen Kulturräumen wie etwa England oder Australien anders – denn mit Humor geht vieles besser. Mit seiner Hilfe können gespannte Situationen entschärft, kritische Anmerkungen freundlicher verpackt und langweilige Konferenzen aufgepeppt werden.[...]

„Humor ist ein kommunikatives Schmiermittel“, sagt Bärbel Hinz-Käfer. „Selbst in festgefahrenen Verhandlungen kann er hilfreich sein“, so die Unternehmensberaterin aus Freiburg, die Humorseminare anbietet. Humor in seiner positiven Variante sei auch eine Bewältigungsstrategie bei Belastungen im Beruf, ergänzt Birgit Rißland, Diplom-Psychologin aus Stendorf. „Für abwertenden, zynischen Humor gilt das allerdings nicht.“ Wer Stressfaktoren mit einer Grundeinstellung heiterer Gelassenheit begegnet, könne davon profitieren. Chronisch schlechte Stimmung erhöhe dagegen beispielsweise das Risiko für Herz-Kreislauf-Erkrankungen.

Humor habe viele positive Wirkungen – auf den anderen und auf einen selbst. „Lachen ist gesund“ hält Hinz-Käfer deshalb für eine zutreffende Behauptung. „Im Beruf geht es allerdings tendenziell humorlos zu“, ist Albrecht Kresses Erfahrung. Zumeist gelte „Schnaps ist Schnaps und Arbeit ist Arbeit“. Kresse ist überzeugt, dass dadurch viele Chancen verschenkt werden: „Wir nutzen Humor viel zu selten.“[...]

Allerdings sei der humorvolle Umgang mit unter Umständen kniffligen Themen am Arbeitsplatz kein Kinderspiel: „Man muss dafür schon etwas Fingerspitzengefühl entwickeln und sich auf sein Gegenüber einlassen“, sagt Eva Ullmann, die Unternehmen zum Thema Humor coacht. „Es reicht nicht, wenn der Chef einen Scherz nach dem anderen produziert.“ Dröhnendes Lachen ist eben noch kein Zeichen für ein entspanntes Betriebsklima - solange in erster Linie immer nur einer lacht. „Gerade Vorgesetzte sollten die Fähigkeit haben, sich auch selbst auf die Schippe zu nehmen“, sagt Ullmann.

Unternehmensführung und Ethik

Professor: Manager brauchen Ethikkodex

Der Jenaer Ethikprofessor Nikolaus Knoepffler hat Verhaltensregeln für Manager angemahnt. „Für die Führungsebene eines Unternehmens müssen eigene Leitlinien gelten“, forderte der Leiter des Ethikzentrums an der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Die in vielen deutschen Konzernen bestehenden allgemeinen Ethikregeln müssten daher speziell auf die Führungsriege zugeschnitten werden. …

aus „Norbayerischer Kurier“, Seite 7, vom 21. Juli 2008